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julianchen
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假期,我去了趟海边,阳光沙滩很是让人流连,可那里终究是人家的城市,我还是得回来打卡上班的。小伙伴们,你们是不是也常有这样的怅然啊?
近期,廉哥所供职的公司传出了将要与同领域另外一家公司并购的消息。我身边的小伙伴对此的第一反应是:“这是好消息吗?”我心中暗自好笑:It depends on…为啥?因为哥在这里已经经历过两次企业并购了,一次是我们是被并购方,一次是收购方。众所周知,近年来,各个企业把信息视为其核心竞争力的组成部分,业务应用因此而激增,其对于IT系统的服务与支持力度自然也是“高标准、严要求”。而企业合并,貌似一蹴而就的事情,但实际上其成败与否则高度依赖甚至取决于IT系统的整合--这个“萧何”。

一般情况下,在IT管理层获知并购的消息时,其仍处于保密的状态。因此IT部门应该迅速行动起来组成一个专门的项目组,利用这有限的时间,克服双方IT相关信息不对称亦或不全面的困难,充分起到类似“大家长”的作用,层层把关、有条不紊的,在合并前后发挥积极的作用,也体现我们ITer的水平与价值。

合并前

一句话概括就是:做好IT尽职调查(Due Diligence )。具体来说,要借用业界常说的“十倍准备”做到如下的几个方面:

首先,最基本的就是双方各自清点,罗列出类似于下图的IT服务与应用系统的清单。其范围大体包括:网络服务、主营业务、办公邮件、电话移动、服务台、用户桌面、文档库管、协作通讯、视频会议、市场开发、财务人事、IT工具和安全审计、以及虚拟化与云服务等领域。应当注意的是无论要合并的两家企业其业务是同领域还是不同行业,在填写清单里的具体内容之前,需要IT管理层对清单条目的分类做好划分,这样在项目组成员填写的时候才能有的放矢,生成的清单才具有可参照性和对比性。另外,由于每个人的角度和见解不同,因此在填写的过程中对于“注释和状态”的描述信息是非常必要的。

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有了上述的清单,下一步就可以进行软件、硬件和人员的统计和分类了。可以参照我们在前期漫谈的资源治理章节中所聊到的资产与配置管理的方式进行展开。不过值得注意的是:

· 硬件设备系统的清单要注意阐述系统异构性和自身存在的兼容性以及备件等问题。

· 软件服务系统的清单则要注意厘清同质性、识别当前所使用到的功能模块和软件技术支持程度的问题。

· 而考虑到人员的流动性,关于从业人员的清单内容,不需要向那次漫谈中说的那样对应到具体的人,而是应该落实到角色,访问权限以及其所对应负责的软硬件模块等。

· 与财务/行政部门合作,列出如上期核算与预算漫谈里说提及的IT部门的成本与核算,包括费用资金支出的清查,软/硬件资产以及服务的价值清单等。

【和巨廉一起漫谈企业信息安全运维】 -- 合并中的安全 (中)
【和巨廉一起漫谈企业信息安全运维】 -- 合并中的安全 (下)

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